Introduction
Practical tools to upgrade your critical thinking
Trong một thế giới tràn ngập thông tin — có nguồn đáng tin cậy, có nguồn thì không — khả năng phân biệt sự thật và giả dối, đặt đúng câu hỏi, và nhận diện những cạm bẫy ẩn giấu khiến các quyết định lệch hướng không còn là một kỹ năng “nên có”, mà là một kỹ năng bắt buộc. Đó chính là tư duy phản biện. Khi bạn tiến xa hơn trong sự nghiệp, thành công của bạn sẽ phụ thuộc vào khả năng tư duy phản biện để định hướng giữa những mơ hồ, loại bỏ tiếng ồn, và dẫn dắt người khác đi đến những kết luận đúng đắn nhất. Tôi là Becki Saltzman, người sáng lập Applied Curiosity Lab, và tôi rất vui khi bạn tham gia cùng hàng triệu người đã theo học khóa học này và làm chủ các kỹ năng cần thiết để tránh những cái bẫy tư duy phổ biến, đánh giá lập luận, né tránh ngụy biện logic, và đưa ra những phán đoán vững vàng trước sự soi xét. Nếu bạn muốn có những công cụ thực tiễn để áp dụng tư duy phản biện vào các quyết định trong thế giới thực một cách rõ ràng và đầy tự tin, khóa học này là dành cho bạn.
Avoid file critical-thinking killers
Bạn có nghĩ rằng tổ chức của bạn vận hành chậm rãi không? Nếu có, bạn đang ở trong số ít. Tốc độ làm việc nhanh có thể khiến bạn cảm thấy quá bận rộn để suy nghĩ. Mọi việc chỉ xoay quanh việc hoàn thành công việc. Tuy nhiên, môi trường kinh doanh tốc độ cao có thể giết chết tư duy phản biện — dù điều này không nằm trong năm nguyên nhân hàng đầu. Sau đây là năm “sát thủ” chính và cách để tránh chúng.
Thứ nhất, quá phụ thuộc vào thẩm quyền. Điều này phổ biến trong các tổ chức có cấu trúc phân cấp, nơi mà sếp là nguồn của mọi niềm tin và kiến thức. Tư duy phản biện đòi hỏi sự chất vấn — nhưng điều đó là bất khả thi nếu bạn không được phép chất vấn cấp trên. Là một chuyên gia, bạn có thể là nguồn ý kiến hợp lệ, nhưng tư duy phản biện coi trọng bằng chứng hơn quyền uy. Hãy trao quyền cho đội nhóm của bạn để họ có thể cân nhắc bằng chứng, thách thức giả định, và đề xuất các kết luận khác, kể cả khi chúng trái ngược với quan điểm của bạn.
Thứ hai, tư duy trắng đen — xu hướng phân loại mọi thứ theo hai thái cực tuyệt đối: hoặc là đúng, hoặc là sai; hoặc là bạn với chúng tôi, hoặc là chống lại chúng tôi. Cách tư duy này bỏ qua sự phức tạp và sắc thái — điều tối kỵ trong tư duy phản biện. Hãy phân biệt giữa phủ định (ví dụ: nóng, không nóng) và đối lập (nóng, lạnh). Với phủ định, chỉ có hai lựa chọn; còn với đối lập, sự tồn tại của một vế không nhất thiết bác bỏ vế còn lại. Cả hai có thể đúng, hoặc cả hai đều sai. Việc phân biệt phủ định và đối lập đã giúp khách hàng của chúng tôi, Rachel, dẫn dắt đội nhóm thoát khỏi lối tư duy trắng đen để tiếp cận tư duy phản biện. Điều này đóng vai trò then chốt trong quyết định tiến hành sáp nhập. Nhóm của Rachel đã nhận ra sự khác biệt giữa “sáp nhập bây giờ hay không bao giờ” với “sáp nhập bây giờ hay sau này”. Nhờ đó, những phương án mới và tối ưu hơn như chia giai đoạn sáp nhập đã trở nên rõ ràng hơn.
Thứ ba, phán xét đạo đức vội vàng — đánh giá nhanh ai đó hoặc điều gì đó là tốt hay xấu. Bạn đã từng nghe câu kiểu như: “Vừa gặp cô ấy, trông không giống người phù hợp”? Đó chính là một phán xét vội vàng. Việc có niềm tin đạo đức không có gì sai, cái sai nằm ở sự hấp tấp. Sự hấp tấp này bắt nguồn từ sự định hình văn hóa và là rào cản của tư duy phản biện. Hãy dành các đánh giá đạo đức cho sau khi đã suy xét kỹ lưỡng. Điều này sẽ giảm thiểu ảnh hưởng tiêu cực của chúng lên tư duy phản biện.
Thứ tư, dán nhãn — chúng ta không thể giao tiếp mà không dùng đến nhãn. Cô ấy là bác sĩ, anh ấy là chính trị gia. Nhưng nếu quá lệ thuộc vào nhãn mác, tư duy phản biện sẽ bị bóp nghẹt. Việc dán nhãn khiến chúng ta gom mọi thứ lại làm một, bỏ qua sự khác biệt và biện minh cho các đánh giá khi lẽ ra nên dựa trên bằng chứng thích đáng hơn. Nathan bị dán nhãn là “thế hệ Y”. Sếp của anh, Wendy, đã phớt lờ nghiên cứu cho thấy làm việc từ xa giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc. Thay vì thách thức cái nhãn đó và dùng tư duy phản biện để đánh giá bằng chứng, Wendy chỉ nói: “Nathan sẽ nói làm việc từ xa tốt hơn vì cậu ấy là thế hệ Y.” Hãy chất vấn nhãn mác. Đặt câu hỏi về ý nghĩa của chúng. Tạo ra nhãn mới. Đừng bóp méo bằng chứng chỉ để phù hợp với nhãn. Đúng, Nathan là một người thuộc thế hệ Y, nhưng anh ấy cũng là một nhà khoa học dữ liệu xuất sắc.
Thứ năm, kháng cự thay đổi — phản ứng tức thì và tiêu cực với những ý tưởng, niềm tin hoặc quan điểm trái ngược với cái mình đã quen thuộc. Đây là biểu hiện của sự kháng cự thay đổi. Khả năng thay đổi suy nghĩ là điều kiện tiên quyết của tư duy phản biện. Hãy gạt bỏ phản ứng cảm xúc tức thì. Hãy cho đội nhóm thấy rằng nếu có bằng chứng mạnh mẽ và phù hợp, bạn sẽ không kháng cự thay đổi.
Hãy cảnh giác với những “sát thủ” tư duy phản biện này và vận dụng những chiến lược trên để tránh xa chúng. Đó là bước đầu tiên để nâng cao khả năng phán đoán và ra quyết định của bạn.
What causes us to bucketize items and miss important distinctions?
resistance to change
hasty moral judgments
excessive reliance on authority
labels
Answer
labels
The Critical Thinking Difference
Critical versus strategic thinking
Trong suốt sự nghiệp, trong suốt cuộc đời, chúng ta học phải nghĩ gì. Tuân thủ quy trình này. Áp dụng mô hình kia. Sử dụng kỹ thuật nọ. Làm theo cách này. Những điều quan trọng – phải nghĩ gì. Nhưng tư duy phản biện lại là cách để suy nghĩ. Đó không phải là lối tư duy tự nhiên hay mặc định của chúng ta, nhưng là kỹ năng có thể cải thiện. Vậy tư duy phản biện khác gì với tư duy sáng tạo hay tư duy chiến lược?
Theo Trường Kinh doanh Stanford, “Critical thinking is the language of strategy”. Điều cốt yếu là phải biết khi nào bạn và đội ngũ của mình đang tư duy phản biện, và khi nào đang tư duy chiến lược hoặc sáng tạo – để không rơi vào lối suy nghĩ chọn lọc và đi đến kết luận sai lầm. Hãy cùng phân biệt những loại tư duy này.
Tư duy phản biện là công cụ để đánh giá chất lượng và mức độ liên quan của thông tin. Đó là khả năng phán đoán và ra quyết định một cách lý trí về việc nên làm gì hoặc nên tin vào điều gì. Một câu hỏi phản biện có thể là: Làm thế nào để xác minh điều này có đúng không? Khi bạn kiểm chứng độ chính xác của thông tin, xem xét bằng chứng có thực sự hỗ trợ lập luận không, tìm kiếm định kiến hoặc phá bỏ giả định – đó chính là tư duy phản biện.
Tư duy sáng tạo là khả năng nhìn nhận thách thức và cơ hội từ những góc nhìn mới để hình thành hoặc đưa ra ý tưởng và giải pháp mới. Một câu hỏi ở đây có thể là: Chúng ta có thể sắp xếp lại vấn đề này để khám phá một giải pháp mới không?
Tư duy chiến lược là khả năng tạo ra và áp dụng những hiểu biết cũng như cơ hội nhằm vượt qua rào cản, giải quyết vấn đề và đạt được mục tiêu. Câu hỏi thường là: Tại sao và bằng cách nào chúng ta thực hiện điều đó? Khi bạn phân tích thông tin, bóc tách dữ kiện và ý tưởng thành điểm mạnh, điểm yếu, hoặc theo dõi xu hướng theo thời gian – đó là tư duy chiến lược.
Vậy khi áp dụng vào thực tế thì thế nào? Hãy để tôi kể bạn nghe một câu chuyện. Một công ty mà tôi từng cộng tác đang đánh giá các phương án bảo mật cho tòa nhà mới. Giám đốc – Louis – trình bày phương án tối ưu: facial recognition technology. Quản lý của anh – Vivian – hỏi tại sao đây lại là phương án tốt nhất. Louis giải thích rằng hệ thống này sẽ cho phép nhân viên ra vào chỉ bằng khuôn mặt. Vivian tiếp tục hỏi tại sao như vậy lại là tốt nhất. Louis nói nó sẽ cung cấp cho công ty dữ liệu tốt nhất. Vivian hỏi liệu hệ thống này có ưu tiên dữ liệu hơn bảo mật không, và tại sao nó lại mang đến dữ liệu tốt nhất? Đó là tư duy chiến lược.
Quản lý thứ hai – Yolee – hỏi Louis đã dựa vào thông tin nào để đưa ra kết luận. Louis nói anh đã nhờ một chuyên gia tư vấn bảo mật đánh giá, và người này ủng hộ giải pháp nhận diện khuôn mặt. Yolee hỏi liệu chuyên gia đó có đáng tin cậy không, và các tuyên bố dữ liệu kia có dựa trên sự thật không. Đây là tư duy phản biện.
Hóa ra Yolee từng làm việc với công nghệ này trước đây và không có ấn tượng tốt. Do đó, cô có khuynh hướng soi xét thiên kiến và tiếp cận vấn đề bằng lăng kính phản biện. Chính nhờ tư duy phản biện của Yolee mà Louis và đội ngũ phát hiện ra rằng chuyên gia tư vấn kia là nhà đầu tư vào công nghệ nhận diện khuôn mặt. Và vì thế, nhiều tuyên bố của ông ta thiên về giá trị cá nhân hơn là dữ liệu khách quan.
Đúng là có sự giao thoa giữa các kiểu tư duy, nhưng khi bạn bóc tách rõ ràng sự khác biệt, bạn sẽ tránh được việc bỏ sót những điều quan trọng.
Seven ways to think about thinking
Tư duy là một thứ rắc rối. Khi bị để mặc, tư duy có thể thiên lệch, méo mó và thiếu thông tin. Của tôi? Có thể. Của bạn? Cũng không ngoại lệ. Thành công của bạn với vai trò một nhà lãnh đạo – và sự thành công của doanh nghiệp bạn – phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng của tư duy. Tin vui là: giống như hầu hết các vấn đề khác, vấn đề về tư duy được giải quyết tốt nhất bằng cách phân tách nó – tách tư duy thành từng phần riêng biệt. Hãy cùng làm điều đó.
Theo hai chuyên gia về tư duy phản biện Linda Elder và Richard Paul, trong mọi hình thức tư duy đều có những yếu tố chung. Dưới đây là bảy yếu tố phổ biến trong tư duy, cùng với câu hỏi giá trị nhất (MVQ – most valuable question) để giúp phát hiện các vấn đề tiềm ẩn trong tư duy và tìm ra giải pháp.
1. Mục đích – Điều bạn đang cố gắng đạt được, mục tiêu.
MVQ: Tại sao chúng ta làm việc này?
Ví dụ: Mục tiêu là tăng thị phần lên 20%. Nhưng tại sao? Vì lý do gì? Tư duy sai lệch thường bắt nguồn từ mục tiêu mơ hồ, mâu thuẫn hoặc thiếu thực tế. Hãy làm rõ mục đích.
2. Câu hỏi – Điều bạn đang cố tìm câu trả lời hoặc cách giải quyết.
MVQ: Đâu là những câu hỏi đáng hỏi nhất?
Ví dụ: Hỏi xem một khách hàng tiềm năng có thích sản phẩm của bạn không rất khác so với hỏi điều gì sẽ khiến họ mua nó ngay bây giờ. Hãy tạm dừng để đánh giá xem bạn đang hỏi đúng câu hỏi chưa.
3. Giả định – Những điều được chấp nhận là đúng hoặc chắc chắn dù chưa có bằng chứng.
MVQ: Chúng ta có thể giả định điều gì một cách an toàn?
Ví dụ: Bạn có thể an tâm giả định thị trường cho sản phẩm của bạn sẽ tiếp tục tăng trưởng trong bao lâu? Vấn đề tư duy thường ẩn nấp nơi các giả định bị che lấp. Hãy đào chúng lên.
4. Góc nhìn – Quan điểm hoặc khung tham chiếu.
MVQ: Chúng ta có đang sử dụng những góc nhìn sáng suốt nhất không?
Là từ khách hàng hiện tại hay khách hàng tiềm năng? Từ kỹ sư trưởng hay trưởng bộ phận kinh doanh? Tư duy méo mó xảy ra khi chúng ta bỏ qua tác động của góc nhìn – kể cả của chính mình. Hãy xem xét các quan điểm có đang bị hẹp, sai lệch hoặc bị bỏ sót không.
5. Thông tin – Bằng chứng hỗ trợ cho lập luận.
MVQ: Lập luận của chúng ta được hỗ trợ bởi thông tin liên quan đến mức nào?
Sự dư thừa thông tin có thể khiến vấn đề tư duy tệ hơn. Chúng ta thành công vì vượt kỳ vọng tăng trưởng? Nhưng nếu dữ liệu tăng trưởng ít liên quan hơn so với dòng tiền đang cạn kiệt thì sao? Xác định thông tin nào là thực sự cốt lõi.
6. Khái niệm – Hệ thống ý nghĩa. Ví dụ: khái niệm “thành công trong kinh doanh”.
MVQ: Chúng ta có đang thống nhất cùng một định nghĩa cho khái niệm này không?
Khái niệm là sản phẩm của con người – chúng có thể có khiếm khuyết và không phải lúc nào cũng rõ ràng giữa người với người. Sự không rõ ràng này chính là mảnh đất cho những vấn đề tư duy nảy sinh. Hãy làm rõ các khái niệm.
7. Kết luận – Việc diễn giải và gán ý nghĩa cho thông tin.
MVQ: Giữa muôn vàn cách diễn giải, cách nào là tốt nhất?
Ví dụ: Việc gia tăng đánh giá tiêu cực từ khách hàng có thể có nghĩa là bạn đã giao một lô hàng lỗi, hoặc một đối thủ mới xuất hiện với sản phẩm tốt hơn – hoặc một nguyên nhân khác. Hãy đặt câu hỏi với mọi kết luận.
Khi đánh giá một đề xuất lớn, giải quyết một vấn đề khó, hay phân tích một quyết định quan trọng – hãy giúp đội ngũ của bạn phân tách tư duy theo từng yếu tố như trên để phát hiện và tận dụng mọi cơ hội cải thiện chất lượng tư duy.
Conditions to think beneath the surface
Nói về tư duy phản biện trong lý thuyết thì dễ, nhưng nếu không có những điều kiện phù hợp, nó sẽ trở nên khô khan, mang tính học thuật và thiếu thực tiễn trong kinh doanh. Hãy đảm bảo rằng bạn có đủ hai điều kiện thiết yếu để tư duy phản biện thực sự xảy ra.
Điều kiện thứ nhất: Khả năng thay đổi quan điểm
Khả năng này đối với tư duy phản biện giống như điện đối với một chiếc Tesla – bạn không thể vận hành bộ máy tư duy phản biện nếu thiếu nó. Dù việc thay đổi quan điểm của người khác có vẻ dễ hơn, nhưng điều kiện thực sự ở đây là khả năng tự thay đổi chính quan điểm của mình.
Con người có xu hướng thích mình đúng và ghét thừa nhận mình sai. Nhưng như John Stuart Mill từng nói: “Ai chỉ biết một phía của vấn đề thì thực ra chẳng biết gì cả.”
Hãy áp dụng tình huống sau và luyện tập kỹ thuật này với nhóm của bạn.
Giả sử công ty của bạn đang phát triển nhanh chóng và một lần nữa bạn cần thêm không gian để mở rộng hoạt động. Hãy chia nhỏ quyết định thành nhiều phương án: dọn đi ngay, dọn sau, cải tạo địa điểm hiện tại, v.v. Sau đó, phân bổ ngẫu nhiên mỗi phương án cho một thành viên trong nhóm và yêu cầu họ lập luận ủng hộ lựa chọn đó. Kế đến, đổi vai – mỗi người phải biện hộ cho phương án ngược lại.
Đây là kỹ thuật tranh luận dựa trên niềm tin – và nó thực sự hiệu quả.
Điều kiện thứ hai: Hoài nghi phản tư (reflective skepticism)
Có mười loại câu hỏi bạn có thể sử dụng để giúp nhóm của mình ôm lấy tinh thần hoài nghi phản tư và chuyển sang chế độ tư duy phản biện. Hãy quay lại kịch bản công ty cần mở rộng không gian. Các bạn đã tranh luận các mặt, nhưng vẫn còn nhiều điều cần cân nhắc. Dưới đây là danh sách câu hỏi – bạn có thể dùng một mình hoặc cùng nhóm. Sau mỗi câu hỏi, hãy tạm dừng và thảo luận xem liệu phát biểu đó có thể là sai sót trong tư duy không.
Câu hỏi 1: Đây có phải là sự thật?
Ví dụ: Bãi đậu xe mới sẽ chứa được 63 xe – đây là một sự thật có thể kiểm chứng. Ngược lại, bãi đậu xe sẽ rất rộng rãi – đây là một tuyên bố giá trị, chủ quan.
Câu hỏi 2: Mức độ liên quan của thông tin này thế nào?
Ví dụ: Giá cả nên rẻ vì chúng tôi thấy lãi suất đang tăng – liệu lập luận đó có thực sự liên quan đến quyết định?
Câu hỏi 3: Tuyên bố này có đúng về mặt sự thật không?
Ví dụ: Theo nhà môi giới, tỷ lệ trống đang giảm – điều này cần được xác minh.
Câu hỏi 4: Nguồn thông tin này có đáng tin cậy không?
Ví dụ: Đây là thời điểm tốt để bán tòa nhà cũ và mua cái mới – ai nói? Dựa vào cơ sở gì?
Câu hỏi 5: Tuyên bố này có mơ hồ không?
Ví dụ: Chúng ta sẽ tiếp tục tăng trưởng ở cùng tốc độ – “tốc độ” nào? Trong bao lâu? Theo chỉ số nào?
Câu hỏi 6: Chúng ta có đang phát hiện ra các giả định ẩn không?
Ví dụ: Gen Z cần không gian để chơi bóng bàn – có thực sự đúng không? Có dữ liệu nào hỗ trợ không?
Câu hỏi 7: Chúng ta có đang nhận diện được thiên kiến?
Ví dụ: Lần trước chần chừ không chuyển chỗ, ba kỹ sư giỏi nhất đã nghỉ – có thể đúng, nhưng có thể bị chi phối bởi thiên kiến từ trải nghiệm cá nhân.
Câu hỏi 8: Có lỗi lập luận logic nào không?
Ví dụ: Không gian riêng là tốt nhất, nhưng ta không muốn loại bỏ văn phòng mở – điều này có thể là mâu thuẫn nội tại.
Câu hỏi 9: Có sự bất nhất nào trong chuỗi lập luận không?
Ví dụ: Quý 3 là thời điểm ít xáo trộn nhất để chuyển văn phòng – có thực sự ít xáo trộn nhất không? Dữ liệu nào hỗ trợ?
Câu hỏi 10: Lập luận này mạnh tới mức nào?
Sức nặng của lập luận đến đâu? Có bao nhiêu bằng chứng, và bằng chứng đó có chất lượng không?
Hãy sử dụng các câu hỏi này để mổ xẻ một quyết định mà bạn đang lưỡng lự. Hãy làm gương cho nhóm bằng cách cho thấy rằng thay đổi quan điểm là điều bình thường – và thường là điều cần thiết – khi đưa ra quyết định. Khi đó, bạn sẽ thiết lập được những điều kiện không thể thiếu cho tư duy phản biện thực thụ.
Minimizing Bad Judgment
A Nobel Prize-winning way to think about thinking
Từ năm 1971 đến 1979, hai nhà tâm lý học Kahneman và Tversky đã công bố những nghiên cứu làm thay đổi hoàn toàn nhận thức của chúng ta về phán đoán và ra quyết định. Lĩnh vực mới mẻ này – kinh tế học hành vi – cho thấy cách chúng ta tư duy không hề lý trí như ta từng nghĩ. Kahneman, người đoạt giải Nobel Kinh tế, đã mô tả hai hệ thống điều khiển tư duy của con người: Hệ thống 1 và Hệ thống 2.
Hệ thống 1 là tự động, nhanh chóng, tiết kiệm năng lượng và phần lớn là vô thức. Tuy nhiên, nó rất dễ mắc sai lệch nhận thức và sai lầm trong phán đoán. Trực giác của bạn ư? Chính là Hệ thống 1. Ví dụ, khi bạn nhìn thấy vẻ mặt tôi và cảm nhận rằng tôi đang giận dữ. Khi bạn nhìn phép toán “1 cộng 1” và lập tức nghĩ đến con số. Hoặc khi bạn cảm thấy không ổn với đề xuất của Lesley, đó chính là Hệ thống 1 đang hoạt động.
Hệ thống 2 thì ngược lại – nó vận hành chậm rãi, đòi hỏi nỗ lực và mang tính kiểm soát có ý thức. Khi bạn nhìn thấy phép nhân “27 nhân 19” và phải tính ra 513, đó là lúc Hệ thống 2 được huy động. Khi bạn lục tìm ký ức để nhận diện một âm thanh bất ngờ, hoặc khi bạn theo dõi cách mình cư xử trong một cuộc họp, hoặc tra cứu sự bất thường trong báo cáo tài chính – bạn đang chủ động, có ý thức. Đó là dấu hiệu của Hệ thống 2.
Điểm then chốt là: mỗi hoàn cảnh đòi hỏi một kiểu tư duy khác nhau. Nhưng điều này không tự nhiên và hiển nhiên như ta nghĩ. Khi bạn lựa chọn đúng hệ tư duy phù hợp cho tình huống, bạn sẽ giảm thiểu được sai lầm trong phán đoán. Cả hai hệ đều cần thiết, nhưng phán đoán tệ hại xảy ra khi có sự lệch pha – thường là khi ta dùng Hệ thống 1 trong lúc cần Hệ thống 2.
Roger, một giám đốc đầu tư, thích đánh giá các thương vụ trong lúc lái xe về nhà – khi đầu óc thảnh thơi và có thể dựa vào trực giác. Nhưng điều này lại không hiệu quả với nhóm của anh. Vấn đề nằm ở chỗ: trực giác là Hệ thống 1, trong khi phân tích các thương vụ lại đòi hỏi Hệ thống 2 – một sự không ăn khớp.
Roger đã thay đổi như sau – và bạn cũng có thể làm tương tự trong các tình huống đòi hỏi Hệ thống 2:
Dừng ngay việc làm nhiều việc cùng lúc. Ý tưởng có thể đến khi bạn đang lái xe hay đi bộ, nhưng sau đó, hãy chất vấn các đánh giá và giả định của mình bằng phân tích nghiêm túc – khi bạn không bị phân tâm.
Tắt thông báo trong các cuộc họp. Roger và nhóm của anh đã áp dụng điều này trong các buổi phân tích thương vụ. Không còn những khoảng lặng khả nghi trong cuộc gọi, khi ai đó đang bí mật làm việc khác. Kết quả là chất lượng phân tích và thương vụ đều được cải thiện.
Ngủ đủ giấc. Khoa học đã chứng minh rõ ràng: khi mệt mỏi, bạn có xu hướng dùng Hệ thống 1 trong những quyết định quan trọng lẽ ra phải dùng Hệ thống 2.
Đừng ra quyết định khi đang đói. Nghiên cứu cho thấy các thẩm phán khi đói thường có xu hướng từ chối yêu cầu ân xá – vì đó là lựa chọn dễ dàng hơn.
Tránh xa những hoàn cảnh làm cạn kiệt khả năng tự kiểm soát – như các cuộc họp kéo dài, mâu thuẫn, hay thông tin phức tạp. Hệ thống 2 cần sự kiểm soát bản thân. Roger bắt đầu gửi tài liệu nền tảng bắt buộc cho các thương vụ vài ngày trước buổi phân tích. Phân tích trở nên khôn ngoan hơn – ít cảm tính và dựa nhiều hơn vào bằng chứng.
Hãy điều chỉnh cách tư duy theo từng tình huống – bạn sẽ tránh được những sai lầm xuất phát từ việc suy nghĩ vội vàng khi lẽ ra cần chậm lại.
Can you spot these cognitive biases
Chúng ta ai cũng có thiên kiến nhận thức. Điều này có xấu không? Có – và cũng không. Thiên kiến nhận thức không hoàn toàn là tiêu cực, vì chúng giúp ta đơn giản hóa tư duy, xử lý thông tin nhanh chóng – ví dụ như phát hiện sự tức giận trong giọng nói của sếp. Danh tiếng xấu của thiên kiến bắt nguồn từ việc chúng vận hành âm thầm, khiến ta dễ đưa ra các quyết định sai lệch.
Hãy giảm nguy cơ mắc sai lầm. Trước tiên, ta sẽ nhận diện một số thiên kiến phổ biến và mẹo để phát hiện chúng. Sau đó, bạn sẽ thử phân tích một vài tình huống cụ thể. Nếu khi đọc các thiên kiến này, điều đầu tiên bạn nghĩ đến là ví dụ ở người khác chứ không phải bản thân – đó là dấu hiệu cho thấy bạn đang mắc “thiên kiến điểm mù”. Thiên kiến này khiến ta dễ nhận ra sai lệch ở người khác hơn là ở chính mình.
Có thể bạn đã nghe đến “thiên kiến xác nhận” – nó thường xuyên được nhắc đến trên truyền thông. Thiên kiến này khiến ta chỉ tìm bằng chứng củng cố cho niềm tin sẵn có, và bác bỏ mọi bằng chứng ngược lại – bất chấp chất lượng của chúng. Nếu bạn hiếm khi nghe được những lập luận hợp lý từ người mà bạn bất đồng quan điểm, rất có thể thiên kiến xác nhận đang vận hành.
“Affect heuristic” khiến ta dựa vào cảm xúc – tích cực hoặc tiêu cực – để đưa ra quyết định mà lẽ ra cần được phân tích lý trí. Hãy cảnh giác với những sự thay thế đánh lừa như: nghĩ rằng Tesla là một công ty đầu tư tốt chỉ vì bạn thích xe Tesla.
“Thiên kiến đồng thuận ảo” khiến ta đánh giá quá cao mức độ người khác đồng tình với mình. Hãy để ý nếu bạn có xu hướng xem thường những người bất đồng như thể họ kém thông minh.
“Ảo tưởng phân cụm” khiến ta nhìn thấy mô hình trong những sự kiện ngẫu nhiên, và nhầm lẫn tương quan với nguyên nhân. Hãy cẩn thận khi dựa vào những xu hướng hoặc câu chuyện nghe có vẻ hợp lý – ví dụ như nghĩ rằng việc Dylane được thăng chức là lý do khiến doanh số giảm gần đây, vì cô ấy không còn động lực làm việc.
“Heuristic sẵn có” khiến ta đánh giá quá cao khả năng xảy ra của những sự kiện dễ nhớ. Hãy cảnh giác nếu bạn cho rằng tai nạn máy bay hay ly hôn đang phổ biến chỉ vì bạn vừa đọc nhiều tin tức về chúng.
Giờ thì thử xem bạn có nhận ra thiên kiến nào trong 5 tình huống sau không. Bạn có thể tạm dừng sau mỗi câu để suy nghĩ:
“Tôi thích sản phẩm của họ. Chúng ta nên đầu tư vào công ty này.” → Nếu bạn đoán là Affect Heuristic, bạn đã đúng.
“Chúng tôi đã tìm và thấy rất nhiều bằng chứng cho thấy công cụ mình tạo ra là hiệu quả nhất.” → Thiên kiến xác nhận.
“Tôi vừa đọc báo cáo về người bị xe đâm trong bãi đậu xe khi đang nhìn vào điện thoại. Chắc hẳn xác suất bị đâm ở bãi xe đang tăng.” → Heuristic sẵn có?
“Sáu đề xuất gần nhất của Susan đều được chấp thuận nhanh chóng. Tôi đặt cược vào đề xuất lần này của cô ấy vì cô ấy đang có chuỗi thắng.” → Bạn có thấy ảo tưởng phân cụm?
“Bruce biết chắc rằng không ai muốn nghe bài thuyết trình của Tyrell.” → Đúng rồi, đây là thiên kiến đồng thuận ảo.
Giờ bạn đã quen với các kịch bản này, hãy thử cùng nhóm của mình tạo ra các tình huống để luyện tập nhận diện các thiên kiến nhận thức này.
Improving Decision Quality
The REF Method: Your intuition referee
Bạn tin vào trực giác của mình đến mức nào? Nghiên cứu cho thấy con người thường đặt niềm tin rất lớn vào trực giác, kể cả khi không nên làm vậy. Trực giác là cảm giác bạn “biết” điều gì đó mà không cần dựa vào lập luận có ý thức. Và vì tư duy phản biện là một quá trình lý luận có ý thức, trực giác trở nên nguy hiểm nếu được dùng như một công cụ để đánh giá một cách logic. Vậy khi đưa ra quyết định, làm sao để biết nên tin vào trực giác? Theo các nhà kinh tế học hành vi Kahneman và Klein, trực giác rất “ranh mãnh” vì nó có thể xuất hiện dù không có đủ ba điều kiện cần để đảm bảo độ tin cậy. Ba điều kiện đó là REF: regularity (tính quy luật), exposure (mức độ tiếp xúc), và feedback (phản hồi). Hãy xem REF như một trọng tài cho trực giác của bạn, để xác định khi nào nên tin tưởng nó.
Giả sử bạn đang cân nhắc ai sẽ là người phù hợp để tuyển dụng, làm thế nào để thông báo tái cấu trúc công ty, hay có nên chuyển dây chuyền sản xuất sang quốc gia khác. Những quyết định như vậy bao gồm nhiều yếu tố — liệu trực giác có nên là một trong số đó? Nếu ba yếu tố regularity, exposure và feedback hiện diện, thì có thể. Nếu không, thì không nên.
Tình huống của bạn cần phải có tính quy luật — như một ván cờ, hay nếu bạn là nhà lãnh đạo dày dạn kinh nghiệm công bố tái cấu trúc trong cuộc họp toàn công ty quý nào cũng tổ chức. Hoặc bạn có thể đoán được tâm trạng sếp trong cuộc gọi hàng ngày. Nhưng không phải là khi bạn tình cờ gặp ứng viên tại phòng gym trong kỳ nghỉ, hay khi phỏng vấn cho một vị trí vừa được tạo ra, hay khi cuộc họp toàn công ty diễn ra hiếm hoi, và tái cấu trúc cũng là điều hiếm thấy.
Bạn cũng cần có mức độ tiếp xúc cao với tình huống lặp lại đó — như một kiện tướng cờ vua từng đối mặt với hàng ngàn ván cờ, hay bạn là lãnh đạo thường xuyên trình bày tại các cuộc họp công ty, hoặc là chuyên viên nhân sự dày dạn đang phỏng vấn ứng viên. Không phải như một nhân sự mới vào nghề, hay một người lãnh đạo lần đầu tiên đứng trước cuộc họp lớn, hoặc người mới học chơi cờ.
Yếu tố tiếp theo là phản hồi: bạn cần nhận được phản hồi rõ ràng trong thời gian ngắn sau khi sử dụng trực giác hoặc đưa ra phán đoán — như một nước cờ được đối phương phản ứng ngay, hay một tràng cười lớn khi bạn nói đùa tại cuộc họp, hoặc tiếng xì xào khi bạn công bố tái cấu trúc. Nhưng với hầu hết quyết định quan trọng, phản hồi thường đến rất trễ — đồng nghĩa với việc trực giác không phải công cụ bạn nên tin cậy. Ví dụ, nếu một năm sau bạn mới phát hiện chuyển sản xuất sang Việt Nam hóa ra là quyết định có lãi, thì phản hồi đó đến quá muộn để gọi là “vòng lặp phản hồi nhanh”.
Mẹo nhỏ: “Sự tự tin” không nằm trong ba điều kiện trên. Bạn tự tin vào trực giác của mình không đồng nghĩa với việc nó đáng tin. Nếu bạn nghĩ rằng có rất nhiều kiểu quyết định mà trực giác không nên là yếu tố then chốt — bạn hoàn toàn đúng.
Vậy nên, khi cần đưa ra quyết định, hãy kiểm tra trực giác của bạn bằng REF. Đánh giá xem tình huống đó có mang tính quy luật hay không, bạn đã từng tiếp xúc nhiều chưa, và có nhận được phản hồi nhanh hay chưa. Nếu có đủ cả ba, hãy tin trực giác. Nếu không, đừng.
Using counterfactual thinking
Tại sao phải nghĩ về những điều “lẽ ra đã có thể xảy ra”? Chuyện gì đã qua thì đã qua — ta thường nghe vậy, và cũng thường tự chống lại suy nghĩ đó. Nhưng đừng vội buồn hay ăn mừng, bởi tư duy phản thực tế chính là con đường mở ra những góc nhìn quý giá giúp nâng cao chất lượng ra quyết định của bạn.
Tư duy phản thực tế là quá trình phân tích có hệ thống các khả năng thay thế cho những kết quả đã xảy ra. Nó bao gồm việc điều chỉnh những gì đã diễn ra, đánh giá hậu quả của sự điều chỉnh đó, và từ đó tạo ra một kịch bản thay thế.
Có hai loại tư duy phản thực tế: hướng lên (upward) — tưởng tượng ra kết quả tốt hơn: “Nếu chúng ta không ra mắt sản phẩm sau đối thủ, có lẽ đã chiếm lĩnh 80% thị phần”; và hướng xuống (downward) — kết quả tệ hơn: “Nếu tôi không học khóa LinkedIn Learning đó, có thể đã không được thăng chức”.
Có năm bước để thực hiện tư duy phản thực tế:
Xác định một sự kiện đã có kết quả bất ngờ.
Xác định các yếu tố dẫn đến kết quả đó.
Lần lượt chọn từng yếu tố để điều chỉnh.
Đánh giá hậu quả của mỗi sự điều chỉnh.
Tạo ra một kịch bản thay thế.
Ví dụ từ Isaiah, người đàm phán với nhà cung cấp Stan nhưng kết quả không như kỳ vọng. Stan giảm thời hạn thanh toán từ 45 ngày còn 30 ngày, khiến Isaiah sốc và thất vọng. Vậy chuyện gì đã xảy ra?
Các yếu tố Isaiah kiểm soát: lần đầu nói chuyện với Stan là trong buổi đàm phán; yêu cầu tăng thời hạn thanh toán từ 45 lên 90 ngày; nhấn mạnh Stan rất quan trọng với công ty mình. Yếu tố ngoài tầm kiểm soát: Stan vừa ký hợp đồng lớn với công ty khác; thuế quan mới khiến chi phí của Stan tăng cao.
Giả sử Isaiah nói chuyện với Stan trước khi đàm phán — đó là yếu tố được điều chỉnh. Hệ quả có thể là: Isaiah sẽ biết những thay đổi bên ngoài ảnh hưởng đến Stan, từ đó có chiến lược đàm phán phù hợp hơn. Kịch bản thay thế: Isaiah đạt được thỏa thuận 60 ngày — tốt hơn 30 ngày, là một phản thực tế hướng lên.
Lặp lại quy trình với các yếu tố khác. Nhớ rằng: thực tế không phải là tất cả những gì có thể xảy ra. Đặt ra những câu hỏi như: “Chuyện gì có thể đã xảy ra?”, “Chúng ta sẽ cảm thấy thế nào?”, “Chúng ta sẽ phản ứng ra sao?” để khám phá các khả năng tiềm ẩn. Thực hiện những bài tập tư duy phản thực tế cùng đội ngũ của bạn để nâng tầm chất lượng các quyết định trong tương lai.
Overcoming dangers of loss aversion
Bạn sẽ chọn kịch bản nào: A, chắc chắn nhận 900 đô, hoặc B, 90% cơ hội nhận được 1000 đô?
Nếu bạn giống phần lớn mọi người, bạn sẽ chọn A — phương án chắc chắn. Giờ thử kịch bản khác: A, chắc chắn mất 900 đô, hoặc B, 90% cơ hội mất 1000 đô?
Lần này, bạn có lẽ chọn B.
Thí nghiệm này — được trích từ nghiên cứu của Kahneman và Tversky — cho thấy con người sợ mất mát hơn là ham muốn đạt được. Nỗi đau từ mất mát tác động mạnh mẽ hơn niềm vui từ thành công, khiến chất lượng quyết định suy giảm và có thể bóp nghẹt sự phát triển doanh nghiệp.
Ví dụ, bạn có thể ngại đầu tư vào dự án đổi mới dù tiềm năng cao, vì nhìn thấy rủi ro; nhưng lại dễ chấp nhận cải tiến quy trình vận hành vốn ít rủi ro. Là lãnh đạo, bạn được kỳ vọng phải dẫn dắt đội ngũ hướng tới ý tưởng lớn và tăng trưởng. Nhưng do thiên kiến mất mát, các dự án thất bại bị đánh giá tiêu cực gấp đôi thành công tương đương.
Vậy phải làm sao? Cách tốt nhất là tách biệt quy trình ra quyết định khỏi kết quả. Dùng “phiếu đánh giá quy trình ra quyết định” để không bị cảm xúc chi phối.
Hãy chọn một quyết định gần đây, ví dụ: đầu tư vào ý tưởng đổi mới. Mỗi câu trả lời “có” sẽ được 1 điểm:
Chúng ta có dùng khung ra quyết định đã định sẵn không?
Chúng ta có thu thập thông tin liên quan không?
Chúng ta có thu thập thông tin không liên quan không?
Chúng ta có liệt kê giả định để thử thách không?
Nguồn thông tin có đáng tin cậy không?
Chúng ta có phát hiện và loại bỏ thiên kiến không?
Đã có đúng người tham gia chưa?
Chúng ta có ít nhất hai lựa chọn thay thế không?
Chúng ta có cân nhắc bằng chứng ủng hộ quyết định không?
Chúng ta có cân nhắc bằng chứng chống lại quyết định không?
Chúng ta có vượt qua lựa chọn nhị phân (có/không) để tìm giải pháp khác không?
Tổng điểm:
10–11: Quy trình ra quyết định xuất sắc. Có thể xem xét cả kết quả.
7–9: Quy trình tốt, chỉ còn chút nữa là hoàn hảo.
4–6: Quy trình trung bình, cần cải thiện thêm.
0–3: Quy trình yếu, cần cải tổ gấp — nếu không bạn sẽ không bao giờ biết được quyết định của mình sai do quy trình hay do vận may.
Với những quyết định nhỏ, hãy nhớ câu thần chú: “Thắng vài lần, thua vài lần.” Điều này giúp bạn kiểm soát cảm xúc khi thất bại.
Critical Thinking Fallacies
Most common logical fallacies at work
Có thể không rõ ràng, nhưng những kết luận sáng suốt và hợp lý hoàn toàn có thể nảy sinh từ sự bất đồng quan điểm. Tuy nhiên, ngụy biện – những lỗi sai trong tư duy lý luận – lại là chướng ngại ngăn cản điều đó xảy ra. Đôi khi, những ngụy biện này được sử dụng có chủ ý nhằm thao túng người khác; đôi khi chỉ là những sai lầm vô tình. Khi bạn có khả năng nhận diện chúng, bạn có thể tách biệt được sự thật khỏi hư cấu, củng cố lập luận của mình, đồng thời gạt bỏ những lý lẽ phi lý từ người khác có thể làm chệch hướng quyết định của bạn. Mặc dù danh sách các loại ngụy biện rất dài, nhưng chúng ta sẽ tập trung vào bốn loại thường gặp nơi công sở – những kẻ ẩn mình đầy tinh vi và thường thoát khỏi sự chú ý.
-
Post Hoc, Ergo Propter Hoc – tiếng Latinh có nghĩa là “sau đó, vì thế do nó gây ra.” Đây là ngụy biện xảy ra khi hai sự kiện diễn ra liên tiếp, và người ta cho rằng sự kiện đầu tiên là nguyên nhân gây ra sự kiện sau. Thứ Tư đến trước Thứ Năm, nhưng điều đó không có nghĩa Thứ Tư đã sinh ra Thứ Năm. Cách ngụy biện này hoạt động như sau: ta biết X xảy ra trước Y. Ví dụ, Martin được bổ nhiệm làm CEO thay cho Janel, sau đó doanh số sản phẩm widget giảm mạnh. Từ việc doanh số giảm, ta kết luận – hay viện dẫn – rằng chính việc thay thế Janel bằng Martin đã gây ra điều đó. Hãy cảnh giác với việc nhầm lẫn tương quan là nhân quả.
-
Ad Hominem – ngụy biện này xuất hiện khi bạn phớt lờ lập luận hoặc nội dung chính, thay vào đó công kích cá nhân đang trình bày ý kiến. Ví dụ: Marcus cho rằng số liệu của hệ thống IT đề xuất không hợp lý. Sarah không phản biện vào số liệu, mà chỉ trích rằng Marcus không có bằng MBA và không làm trong lĩnh vực tài chính – từ đó phủ nhận lập luận của anh ta. Đừng để định kiến khiến bạn bỏ qua những bằng chứng hợp lý chỉ vì bạn không đồng tình với người đưa ra chúng.
-
Straw Man – ngụy biện “người rơm” xảy ra khi bạn bóp méo, phóng đại hoặc xuyên tạc lập luận của người khác để dễ dàng công kích nó. Ví dụ: Monique đề xuất mở rộng tuyển dụng cho những ứng viên có dưới 5 năm kinh nghiệm. Stan phản bác: “Ý bạn là chúng ta nên loại bỏ mọi yêu cầu về trình độ à?” Rồi anh ta tiếp tục công kích phiên bản xuyên tạc này. Hãy đề phòng những cuộc tranh luận biến tướng tinh vi như vậy.
-
Hasty Generalization – ngụy biện vội vàng kết luận từ bằng chứng ít ỏi. Ví dụ: Mark Zuckerberg, Bill Gates và Oprah Winfrey đều là người bỏ học đại học và vẫn thành công. Kết luận rằng “bỏ học không ảnh hưởng gì đến sự nghiệp” là một suy luận vội vàng. Đừng chỉ dựa vào trải nghiệm cá nhân hạn chế hay những ví dụ nổi bật để rút ra kết luận tổng quát.
Giờ đây, khi đã nhận diện được ngụy biện, bạn có thể phát hiện chúng trong lập luận của người khác. Nhưng thử thách tư duy phản biện thực sự là: trong tháng tới, hãy chủ động truy tìm và loại bỏ chính những ngụy biện trong tư duy của bạn.
Avoiding the planning fallacy
“Đừng quên tính đến con rồng còn sống nếu bạn sống gần hang nó.” – lời khuyên lập kế hoạch đắt giá từ J.R.R. Tolkien. Nhưng sự thật còn được Taylor Swift phơi bày rõ hơn: “Việc bạn có kế hoạch không có nghĩa nó sẽ xảy ra.” Chúng ta thường đánh giá thấp thời gian cần thiết để hoàn thành một dự án – một trong những ngụy biện phổ biến nhất. Đây là ngụy biện lập kế hoạch – một nguyên nhân chính của những sai lầm trong dự đoán, và hậu quả của nó rất tốn kém.
Ngụy biện này xuất phát từ hai nguyên nhân:
-
Lạc quan thái quá khi dự báo thời gian: chúng ta không lường trước các yếu tố ngoại cảnh như khủng hoảng kinh tế, hay nội tại như nhân sự bị ốm. Hơn nữa, thành công thì dễ hình dung hơn thất bại, dù thực tế chỉ có một con đường thành công nhưng lại có vô số cách để mọi thứ trật bánh.
-
Không tham khảo dữ liệu từ những trường hợp tương tự, vì chúng ta nghĩ tình huống của mình là độc nhất. Để khắc phục điều này, hãy sử dụng góc nhìn bên ngoài (outside view) thay vì góc nhìn nội tại (inside view) – cách lập kế hoạch phổ biến hiện nay.
Góc nhìn bên trong là khi bạn thu thập ý kiến từ từng cá nhân trong dự án, tự phân tích rồi xây dựng kế hoạch dựa vào trực giác và kinh nghiệm cá nhân. Ngược lại, góc nhìn bên ngoài tìm đến những trường hợp tham chiếu – các dự án tương tự đã xảy ra – để dựa trên cơ sở thống kê.
Ba bước để áp dụng outside view:
Xác định lớp tham chiếu phù hợp: Nếu bạn lên kế hoạch cho nâng cấp phần mềm, sửa chữa cơ sở, ra mắt sản phẩm hay khai trương, hãy tìm dữ liệu từ các dự án tương tự đã diễn ra trước đó.
Thu thập dữ liệu: So sánh kế hoạch và thực tế; chi phí vượt dự toán; thời gian thực tế so với kế hoạch; tỉ lệ thành công và thất bại; ghi chú cả những thành công/ thất bại bất thường có thể làm sai lệch dự đoán.
Dự đoán và điều chỉnh kế hoạch: Nếu bạn đã có kế hoạch theo inside view, hãy dùng dữ liệu từ outside view để điều chỉnh lại dự báo thành công – thất bại, và cập nhật kế hoạch cho thực tế hơn.
Mẹo chuyên sâu: The Green Book – một công cụ của chính phủ Anh – chứa dữ liệu dự án chi tiết, có thể giúp bạn tìm ra lớp tham chiếu phù hợp.
Áp dụng góc nhìn bên ngoài sẽ giúp bạn vượt qua ngụy biện lập kế hoạch và nâng cao độ chính xác trong dự báo. Hãy thử và xem hiệu quả đến đâu.
Using framing to your advantage
Năm 1974, nhà nghiên cứu trí nhớ Elizabeth Loftus đã chứng minh rằng cách đặt câu hỏi ảnh hưởng đến lời khai của nhân chứng. Những người tham gia được xem đoạn phim tai nạn xe hơi, rồi được hỏi về tốc độ xe. Điểm khác biệt duy nhất là từ ngữ được sử dụng: “va chạm”, “đâm”, hay “tông mạnh”. Kết quả? “Tông mạnh” cho ra tốc độ cao nhất, rồi đến “đâm”, và “va chạm” là thấp nhất. Cách thông tin được “đóng khung” (framed) ảnh hưởng sâu sắc đến phán đoán và quyết định của chúng ta – đôi khi trái với lý trí.
Ba kỹ thuật sử dụng khung diễn đạt để tăng sức thuyết phục:
-
Chọn khung tích cực hay tiêu cực: Bạn muốn đề xuất của công ty Acme được chấp thuận thay vì Titan. Bạn có thể nói: “Acme xứng đáng được chọn” (khung tích cực) hoặc “Titan không nên được chọn” (khung tiêu cực). Về mặt dữ kiện thì như nhau, nhưng về tâm lý thì khác. Nếu muốn làm nổi bật ưu điểm, dùng khung tích cực. Nếu muốn nhấn vào điểm yếu của đối thủ, dùng khung tiêu cực.
-
Chọn giữa khung tổn thất hay khung lợi ích: Bạn có chơi trò tung đồng xu: mặt sấp mất 150? Hầu hết sẽ từ chối – vì tâm lý sợ mất mát mạnh hơn ham muốn thu được. Dùng khung lợi ích khi kết quả rõ ràng. Ví dụ: “Bạn sẽ được công nhận là nhà cung cấp ưu tiên nếu giao hàng đúng hạn.” Dùng khung tổn thất khi kết quả bất định: “Nếu giao hàng trễ, bạn sẽ mất quyền được công nhận là nhà cung cấp ưu tiên.” Tương tự: “Bạn sẽ sống lâu hơn nếu ngừng nhắn tin khi lái xe” (khung lợi ích) so với “Bạn sẽ chết sớm hơn nếu không ngừng nhắn tin” (khung tổn thất).
-
Khớp khung cảm xúc với mục tiêu: Quay lại ví dụ tai nạn xe: “va chạm” là khung cảm xúc thấp, “đâm” là trung bình, “tông mạnh” là cao. Nếu bạn muốn tạo cảm giác khẩn cấp, hãy dùng ngôn ngữ mạnh mẽ. Đừng nói “gây bất tiện” nếu muốn diễn tả hậu quả nghiêm trọng – hãy nói “gián đoạn lớn” hay “thảm họa”. Khung cảm xúc nên hỗ trợ cho khung tiêu cực hoặc tích cực của bạn, tùy vào kết quả bạn muốn đạt được.
Cuối cùng, hãy luôn cảnh giác với việc người khác sử dụng khung diễn đạt để tác động đến nhận thức và quyết định của bạn. Nhận thức được điều đó sẽ giúp bạn suy nghĩ sắc bén và độc lập hơn.
Creating the Critical Thinking Culture of Curiosity
Questions that fuel curiosity
Khi bạn nghĩ về tổ chức của mình, bạn cho rằng lãnh đạo đánh giá cao điều gì hơn? A. Những câu hỏi không thể trả lời, hay B. Những câu trả lời không thể bị chất vấn? Nếu bạn chọn A, bạn đang ở vị thế tốt để nuôi dưỡng sự tò mò trí tuệ. Nếu bạn chọn B, hãy lan tỏa bài học này, bởi vì sự tò mò cần được nuôi dưỡng từ việc trân trọng câu hỏi, và sự tò mò trí tuệ sẽ phát triển khi bạn đặt ra những câu hỏi sâu sắc hơn.
Để đánh giá và cải thiện chất lượng câu hỏi, hãy sử dụng hai dạng câu hỏi nuôi dưỡng sự tò mò trí tuệ: “câu hỏi phân loại” (bucket questions) và “câu hỏi thẩm tra” (interrogation questions).
Câu hỏi phân loại giúp bạn đánh giá tập hợp các câu hỏi, tránh việc lặp đi lặp lại một loại duy nhất. Khi Malik đang đánh giá khả năng mở rộng trò chơi điện tử của đội mình sang Trung Quốc, anh đã dùng câu hỏi phân loại để chia câu hỏi thành ba nhóm:
Câu hỏi kiến thức – yêu cầu bằng chứng để đi đến một câu trả lời chính xác. Ví dụ: “Có bao nhiêu máy chơi game đã được bán tại Trung Quốc năm ngoái?”
Câu hỏi ý kiến – mang tính chủ quan, không thể xác minh rõ ràng. Ví dụ: “Game nhiều người chơi có vui hơn game một người chơi không?”
Câu hỏi phán đoán – đòi hỏi tư duy phản biện để đưa ra câu trả lời tốt hơn hoặc tệ hơn. Ví dụ: “Game thể loại Battle Royale đang phát triển hay suy giảm?”
Sau khi phân loại, Malik nhận thấy nhóm của anh có quá nhiều câu hỏi ý kiến, vì vậy anh khuyến khích họ đưa ra thêm các câu hỏi kiến thức và phán đoán để làm giàu chất lượng tư duy.
Tiếp theo là câu hỏi thẩm tra, dùng để: A. Đánh giá xem bạn có đang đặt đúng câu hỏi hay không, và B. Nâng cao chất lượng câu hỏi.
Tự hỏi: câu hỏi đã được diễn đạt rõ ràng chưa? Ví dụ: thay vì hỏi “Có bao nhiêu game thủ ở Trung Quốc?”, hãy hỏi: “Tỷ lệ game thủ ở Trung Quốc theo từng nền tảng (PC, console, mobile) là bao nhiêu?”
Câu hỏi có mang định kiến không? Ví dụ: “Phân tích của chúng ta cho thấy những lợi ích của việc mở rộng sang Trung Quốc là gì?” – câu hỏi này thể hiện sự thiên kiến khẳng định của Malik. Thay vào đó, nên hỏi: “Dữ liệu cho thấy điều gì về việc mở rộng game sang Trung Quốc?”
Câu hỏi có phản ánh đúng độ phức tạp của vấn đề không? Ví dụ: “Trung Quốc cho phép những game nào?” là quá đơn giản. Nên hỏi: “Tiêu chí của chính phủ Trung Quốc để cho phép một trò chơi được phát hành là gì?” Malik không nhận ra rằng Trung Quốc cấm các game có yếu tố siêu nhiên hay tôn giáo – điều khiến game zombie của anh không thể phát hành.
Câu hỏi có thực sự liên quan không? Ví dụ: thay vì hỏi “Thu nhập khả dụng trung bình của trẻ em ở Trung Quốc là bao nhiêu?”, Malik chuyển sang: “Nhân khẩu học của game thủ trung bình tại Trung Quốc là gì?” – và phát hiện rằng độ tuổi trung bình của game thủ lớn hơn họ tưởng.
Phân loại câu hỏi để tối ưu hoá sự đa dạng, và thẩm tra chúng để cải thiện chất lượng. Bạn sẽ thấy một chu trình tích cực diễn ra – sự tò mò trí tuệ vừa được nuôi dưỡng bởi, vừa đòi hỏi những câu hỏi ngày càng sâu sắc hơn. Lợi ích? Những quyết định tốt hơn, niềm tin và hợp tác cao hơn – hoàn toàn xứng đáng.
Organizing a critical thinking worksop
Bạn biết mình đang nghĩ gì. Nhưng bạn có biết cách mình đang nghĩ không? Buổi hội thảo tư duy phản biện của bạn sẽ tạo điều kiện và công cụ để giúp nhóm của bạn suy nghĩ về chính cách họ đang tư duy – và cải thiện nó.
Một tuần trước hội thảo, giao cho mỗi người tham gia hai nhiệm vụ:
Hãy yêu cầu họ mang theo một bài hát dùng làm “kích hoạt tư duy phản biện”, cùng với tai nghe để nghe nó. Khi bài hát phát lên – bùm! – lối tư duy nhanh, trực giác sẽ dừng lại, nhường chỗ cho tư duy chậm, có chủ đích.
Yêu cầu họ chuẩn bị câu trả lời cho bốn câu hỏi năng lực sau: A. Tôi đã biết gì về tư duy phản biện? B. Tư duy phản biện có liên hệ như thế nào với điều tôi đã biết? C. Tôi nên có những câu hỏi nào về tư duy phản biện? D. Điều ngược lại với tư duy phản biện là gì?
Có hàng trăm mô hình tư duy để giúp bạn tư duy về tư duy. Nhưng ba mô hình sau đây đặc biệt hữu ích để khởi động:
Vòng tròn năng lực (Circles of Competence) – giúp đánh giá trung thực điều bạn biết và không biết. Warren Buffet từng nói: “Bạn không cần là chuyên gia về mọi công ty, chỉ cần hiểu rõ những công ty nằm trong vòng tròn năng lực của mình.” Kích thước vòng tròn không quan trọng bằng việc biết ranh giới của nó.
Dựa trên câu trả lời các câu hỏi năng lực ở trên, hãy xác định vòng tròn năng lực của mỗi người về tư duy phản biện. Về sau, bạn có thể áp dụng mô hình này vào những lĩnh vực khác, ví dụ như “Tôi biết gì về các xu hướng thiết kế?”
Lý luận quy nạp (Inductive reasoning) – bắt đầu từ quan sát, nhận diện khuynh hướng, tổng quát hóa để hình thành lý thuyết. Ví dụ: “Ai đó phản đối sếp tôi, ông ấy nổi giận → Giận là dấu hiệu của căng thẳng → Sếp tôi đang căng thẳng.” Hay: “Nhóm tôi ít tham gia họp trước bữa trưa → Đổi giờ họp sang buổi chiều → Sẽ hiệu quả hơn.” Từ cụ thể đến khái quát.
Lý luận diễn dịch (Deductive reasoning) – bắt đầu từ lý thuyết hoặc dữ kiện chung, kết hợp với quan sát để rút ra suy luận cụ thể. Ví dụ: “Mọi sự giận dữ là biểu hiện của căng thẳng → Sếp tôi giận dữ → Sếp tôi đang căng thẳng.” Hoặc: “Nghiên cứu cho thấy con người không thể tập trung khi đói → Nhóm tôi thường đói trước giờ ăn trưa → Họ không thể tập trung trong cuộc họp lúc đó.” Từ tổng quát đến cụ thể.
Tạo các ví dụ riêng cho nhóm để họ phân biệt hai loại lý luận này. Khả năng lập luận sẽ được cải thiện rõ rệt khi họ hiểu và biết vận dụng cả hai. Dùng quy nạp để đề xuất lý thuyết, và diễn dịch để kiểm nghiệm lại.
Việc dành thời gian và tổ chức đào tạo tư duy phản biện sẽ cực kỳ xứng đáng.
Conclusion
Bonus tip
Bạn biết câu: “Với một người chỉ có cây búa, mọi thứ đều trông như cái đinh”? Khi được trang bị kỹ năng tư duy phản biện, các lỗi phán đoán, thiên kiến và ngụy biện sẽ dần biến mất, như đinh bị đóng sâu vào gỗ.
Khi kỹ năng tư duy phản biện trở nên tự nhiên, bạn có thể xem nhẹ giá trị của nó. Nhưng đừng để chúng trôi qua một cách vô hình.
Tạo sổ tay quyết định (decision notebook) – phần thưởng dành cho bạn.
Nó có thể chỉ là cuốn vở xoắn hoặc quyển sổ da sang trọng. Dùng nó để:
Ghi lại các quyết định quan trọng (lớn và nhỏ)
Cách bạn đưa ra quyết định
Tâm trạng, giấc ngủ khi đưa ra quyết định
Những thiên kiến, ngụy biện, lỗi tư duy mà bạn đã phát hiện và tránh được nhờ kỹ năng phản biện
Bạn sẽ thấy chất lượng tư duy của mình cải thiện từng ngày.